بیش از ۲۱ سال است که مسیر حرفه‌ای خودم را بیرون از اکوسیستم ایران طی کرده‌ام؛ در ساختارهایی کار کرده‌ام و رشد یافته‌ام که استانداردهای سخت‌گیرانه، سنگ‌بنای بقا و پیشرفتِ شرکت‌ها هستند. وقتی بعد از سال‌ها به فضای فناوری و محصول در داخل کشور نگاه می‌کنم، یک شکاف عمیق و نگران‌کننده می‌بینم: مسابقه‌ای پرشتاب برای جمع‌آوری عناوین پرطمطراق، بدون داشتن پشتوانهٔ دانش و ایمپکت واقعی.

در لینکدین و فضای حرفه‌ای، همه‌چیز پر شده از تایتل‌های درخشان: Director، Head، VP و CTO. افرادی با سوابق بسیار کوتاه، یا کسانی که تازه از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اند، انتظار دارند مستقیماً روی بالاترین صندلی‌های رهبری بنشینند؛ صرفاً با این توجیه که مدرک فلان دانشگاه مطرح را دارند یا در فلان شرکت بزرگ چند ماه حضور داشته‌اند.

اما وقتی پای گفتگوهای عمیق معماری سیستم، حل تعارض‌های چندرشته‌ای یا فهمِ دید کلان استراتژیک (Strategic View) می‌نشینید، واقعیت عریان خودش را نشان می‌دهد: وزن عنوان‌ها فرسنگ‌ها با وزن دانش عملیاتی فاصله دارد.

توهم مدرک و دگرگونی مفهوم دانش

در دنیای تکنولوژی امروز، مدرک دانشگاهی دیگر ضامن شایستگی نیست. نالج و دانش روز، در راهروهای دانشگاه‌های سنتی حبس نشده است؛ این دانش به صورت روزانه (On a Daily Basis) در میدان عمل، از دل چالش‌های پروداکشن، شکست‌ها و بازنگری‌های مداوم شکل می‌گیرد و هر کسی که پشتکار داشته باشد می‌تواند آن را بیاموزد.

اما بحران زمانی آغاز می‌شود که سازمان‌ها به‌جای سنجش عمق عملیاتی، صرفاً به نام دانشگاه یا کلمات کلیدی رزومه اعتماد می‌کنند. نتیجه؟ هر سال ده‌ها دایرکتور و مدیر ارشد جدید به بازار تزریق می‌شوند که در مواجهه با اولین بحران واقعی، ابزار و تسلط لازم را ندارند.

تفاوت آنچه دیده‌ام با آنچه می‌بینم: تخلیه اکوسیستم از تلنت

در استانداردهای بالغ جهانی، عنوان‌های ارشد به سادگی به دست نمی‌آیند؛ شما باید برای هر قدم در نردبان شغلی عرق بریزید، تصمیم‌های سخت بگیرید و اثر ملموس خلق کنید. وقتی این ساختار شکسته شود:

1. رهبران پوشالی صندلی‌ها را اشغال می‌کنند: افرادی سکان‌دار می‌شوند که توانایی تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت را ندارند.
2. توقع‌های حبابی و شکاف جبران خدمت شکل می‌گیرد: پایه‌های حقوقی به جای اتصال به حل مسئله و خروجی ملموس، به تایتل‌های روی کاغذ گره می‌خورد.
3. سازندگان واقعی دلسرد می‌شوند: متخصصانی که در سکوت، بار اصلی معماری، رفع باگ‌های پیچیده و انتقال دانش را به دوش می‌کشند، زیر سایهٔ مدیران پرهیاهو اما کم‌مایه به حاشیه رانده می‌شوند.

راهکار: یک هارد استاپ (Hard Stop) از درون سازمان‌ها

این چرخه به خودیِ خود اصلاح نمی‌شود؛ نیازمند یک ترمز اضطراری و ارادهٔ جدی از سوی لایه‌های رهبری است:

• تایتل باید کسب شود، نه اهدا (Titles Must Be Earned): مدیران ارشد و بنیان‌گذاران باید جلوی توزیع بی‌رویهٔ عناوین را برای راضی نگه داشتن افراد بگیرند. عنوان ارشد، خط قرمز است و باید مشروط به دستاورد مستند و اثبات‌شده باشد.
• دگرگونی در فرایند مصاحبه: سؤالات کلیشه‌ای و تئوریک را کنار بگذارید. سناریوهای واقعی بحران را جلو بگذارید؛ از کاندیدای مدیریت بپرسید چگونه یک شکست زیرساختی را مدیریت کرد، چه هزینه‌ای از شرکت کم کرد و چگونه به تیمش در شرایط سخت جهت داد.
• نقش استراتژیک منابع انسانی (HR): HR در شرکت‌های تراز اول، یک واحد اداری نیست؛ قلب تپندهٔ مدیریت استعداد است. HR باید با همراهی لیدرهای فنی، نردبان شغلی استاندارد (Career Ladders) تعریف کند، مدیران را به صورت روزانه از نظر توانایی رشد دادن تیم‌هایشان صیقل دهد و فرهنگِ «فیدبک صریح و بدون تعارف» را جا بیندازد. اگر کسی در قوارهٔ دایرکتور نیست، باید جسارت داشت و به او گفت، نه اینکه برای حفظ کوتاه‌مدتش به او تایتل اهدا کرد.

فراتر از یک نقد: چرا این‌ها را می‌نویسم؟

من خودم بهتر از هر کسی می‌دانم که به‌تنهایی توان ایجاد چنین تغییر بزرگی را ندارم. یک نفر نمی‌تواند مسیر یک اکوسیستم را یک‌شبه دگرگون کند. اگر این سطرها را می‌نویسم، برای این است که شاید جایی، در ذهن مدیری، متخصصی یا تصمیم‌گیرنده‌ای، یک زنگ خطر به صدا درآید.

مسیر حرفه‌ای و زیستی من با شفافیت رادیکال (Radical Transparency) شکل گرفته و با همین نگاه هم ادامه دارد. برای من همیشه دیدن تصویر کلان، عقب ایستادن و تماشا از ارتفاع ۲۰ یا ۳۰ فوتی (20 to 30-Foot View) حیاتی بوده است؛ جایی که روندهای پنهان و گره‌های سیستمیک خودش را نشان می‌دهد.

می‌دانم که حرف‌های من، نقدهای صریح من، و شکستن این تعارف‌های مرسوم شاید به مذاق عده‌ای خوش نیاید یا موجب رنجش شود. اما گاهی برای نجات یک بنا، هیچ راهی جز عبور مستقیم از میان اشتباهات و اشاره به ترک‌های عمیق دیوار وجود ندارد. من این‌ها را نه از روی غرور، نه با نگاهی از بالا به پایین، بلکه با نهایت احترام و عشقی عمیق به اکوسیستم کشورم می‌نویسم.

همیشه در تئوری‌های مدیریت تکرار کرده‌ایم که: «امید، یک استراتژی نیست» (Hope is not a strategy). من این گزاره را عمیقاً می‌فهمم؛ اما گاهی با تمام وجود و به‌طور کاملاً آگاهانه (Intentional)، از این چارچوب‌های خشک عبور می‌کنم و به امید پناه می‌برم.

من تا زمانی که سرسوزنی امید در دلم زنده باشد، به نوشتن، گفتگو کردن و تلاش برای این تغییر نگاه ادامه خواهم داد. پایبندی من به این امیدِ آگاهانه به این خاطر است که باور دارم شاید همین کلمات، جرقه‌ای شود برای یک رانش و تحول عمیق درونی در دلِ چند نفر. آدم‌هایی که نه‌تنها مسیر شغلی و استانداردهای حرفه‌ای خودشان را بازتعریف می‌کنند، بلکه خودشان تبدیل به اهرم‌هایی می‌شوند تا تفکر اصیل، ایمپکت واقعی و شایستگی را به دیگران نیز هدیه دهند.